Organisation apprenante


    Pour qu’une organisation soit apprenante le manager doit à la fois avoir une vision transversale de la formation et s’impliquer au quotidien.

    Trois types de rôles lui incombent :
    • Un rôle d’identification
    Il identifie les compétences existantes, fait remonter les besoins, définit la commande de formation et propose un cahier des charges.

    • Un rôle de formateur
    Il intervient pour la formation de ses propres collaborateurs en assurant notamment le repérage
    des situations professionnalisantes ou bien encore la mise en place de dispositif de tutorat au sein de son service.
    Il participe à la gestion et au développement des ressources humaines.
    Par ailleurs, le fait de rendre les situations professionnelles formatrices modifie également le rôle de l’encadrement et requiert des managers une priorité accordée aux processus et non aux procédures.

    • Un rôle d’accompagnement et de suivi
    Il assure également l’accompagnement des agents avant et après la formation.
    Il a la responsabilité d’évaluer les effets des actions de formation et de prévoir les orientations ou les réajustements nécessaires.

    Le développement de modes d’apprentissages intégrés aux situations de travail

    Certains apprentissages ne peuvent se faire qu’en situation de travail ; il s’agit d’utiliser les situations comme des révélateurs de compétences.
    Des modalités pédagogiques, telles que l’alternance, s’avèrent plus appropriée et permettent
    d’approfondir les interactions éducatives entes lieux de formation plus théoriques et les situations de travail.

    Le repérage des situations professionnalisantes
    Une situation de travail n’est pas forcément et spontanément formatrice. Des conditions doivent être réunies :
    • La situation de travail doit être suffisamment riche et complexe, c’est-à-dire comporter un problème à résoudre ; la complexité ne constituant pas forcément un obstacle à l’apprentissage, dés lorsque les situations rencontrées ont du sens et sont susceptibles d’apporter une réponse aux problèmes que se posent l’apprenant.
    • L’apprentissage doit être organisé : il doit être progressif et conçu en fonction des besoins individuels de l’apprenant au regard des performances attendues.
    • L’apprentissage doit être accompagné : il vise à favoriser une itération entre l’action (le faire) et
    la réflexion à partir de l’action, qui seule permet de construire des savoirs « expérientiels ».
    La capitalisation
    Les connaissances d’une organisation (que celles-ci soient tacites ou explicites) sont de plus
    en plus souvent définies comme un capital immatériel, source d’efficience pour l’organisation.
    La gestion et le partage des connaissances deviennent dés lors des enjeux importants
    .
    Ils reposent avant tout sur une volonté collective de partage de la connaissance et sur une capacité à la faire vivre dans le temps ; ce qui nécessite des mises à jour permanentes et une utilisation régulière.
    Les freins à la capitalisation collective des connaissances sont nombreux et nuisent à la diffusion
    des savoirs dans l’organisation.
    Ils sont le plus souvent liés à la gestion du temps et à la priorité accordée à la production : transmettre et partager ses résultats est une activité jugée secondaire et délicate (et il y a toujours
    plus urgent...).
    Ils peuvent être également liés à des enjeux de pouvoir ou bien encore à une mauvaise appréciation de leur utilité : certains conservent en effet avec soin leurs savoirs de peur de perdre du pouvoir, ou savent mal identifier dans leur expérience ce qui peut être valorisé ou être utiles.

    Conclusion :
    L’organisation apprenante ne se décrète pas ; elle ne peut constituer une réponse à une situation de crise et d’urgence.
    C’est un objectif de long terme, entraînant une évolution des mentalités et des processus de développement de l’organisation, qui exige un choix clair se concrétisant par un mode d’organisation adapté et reconnu.
    Elle implique un bon niveau d’intégration de la formation avec les processus de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
    L’outil formation n’a pas pour seule finalité de qualifier l’organisation, il permet aussi d’être plus efficace en développant une ingénierie de proximité d’autoformation favorisant l’acquisition et le transfert de savoir-faire et intégrant l’apprentissage dans ses modalités de fonctionnement et sa culture interne.
    Mais ce sont, avant tout, la capitalisation, la diffusion des bonnes pratiques, le retour d’expérience
    systématique sur les actions et les missions qui fondent l’entreprise apprenant

    Source :
    http://www.cedip.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/ftech16bis_cle73f12f.pdf

    Bibliographie :
    L’Apprenance : vers un nouveau rapport au savoir - CARRE Philippe. – Dunod, 2009.

    Apprendre par l’analyse des pratiques : initiation au compagnonnage réflexif – DONNAY J., CHARLIER, E. – Presses universitaires de Namur, 2006.

    L’Atout sénior : relations intergénérationnelles, performance, formation CARREPhilippe ; COLLETTE, Sandrine. – Dunod, 2009.

    Construire des organisations qualifiantes ou comment concilier compétitivité et solidarité - HASPEL, Régine ; ROPERT, Gérard. – Ed. d’Organisation, 2006.

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