Com inter personnelle

Retours sur des fondamentaux

    A l’occasion d’un accompagnement de CODIR très récent, la question de l’intérêt de mieux repérer des typologies de comportement dans une équipe de travail m’a été posée. J’ai à cette occasion retrouvé des fondamentaux issus de l’Analyse Transactionnelle. Cela a beaucoup fait réfléchir des managers présents et amené 2 réflexions :

    • ­ Comprendre le comportement d’un collaborateur s’est prendre du recul et se protéger aussi de la culpabilité d’avoir des difficultés à gérer des personnalités difficiles.
    • ­ Prendre son collaborateur pour ce qu’il est et ne pas avoir la prétention de le changer, cela amène à prendre des décisions plus « saines » et tendre à l’objectivité.

    Le processus de rébellion
    Il s’agit pour le collaborateur d’essayer de renverser l’autorité, d’en supprimer les symboles, de tenter de dominer activement son responsable hiérarchique et de l’influencer le plus fortement possible. Quand il s’agit d’un comportement répétitif, c’est fréquemment parce que ce collaborateur tente de régler des comptes avec des situations et des personnes de son passé.
    L’erreur fréquente du responsable est de prendre pour argent comptant ce que dit son collaborateur et de ce fait de répondre à la rébellion par de l’agressivité. Ce qui déclenche une escalade agressive et des réactions en chaîne qui sont difficiles à réduire. Inconsciemment, c’est d’ailleurs ce que recherche le collaborateur par ce comportement de rébellion.
    Il est encore possible d’explorer si son ambition de rebelle est fondée sur des intentions réelles ou non. Enfin, le responsable peut encore utiliser cette rébellion en fixant des objectifs élevés à ce collaborateur et en lui donnant de nombreuses tâches. Ces pistes d’action sont des « portes d’entrée » pour rétablir une meilleure communication avec quelqu’un pris dans un processus de rébellion.

    Le processus de contrainte
    Dans ce type de processus, le collaborateur cherche à être influent de manière détournée. Il veut jouer un rôle, mais sans revendiquer clairement ou officiellement d’avoir du pouvoir.
    Contrairement au processus de rébellion qui s’exprime directement, dans le processus de contrainte, le collaborateur cherche à créer chez le responsable un sentiment de culpabilité, tentant ainsi de miner celui qui représente l’autorité et, finalement, de le dominer par une sorte de chantage psychologique.
    L’erreur serait, de la part du responsable, de vouloir analyser précisément ce qu’il veut dire et d’avoir une attitude non directive. La relation tournerait en rond, s’enliserait dans de fausses subtilités et ne ferait qu’alimenter le désir du collaborateur.
    Dans ce type de processus, le responsable doit être directif, décidé, clair, et pousser son collaborateur à l’action. Il peut encore faire appel à des faits incontestables que le collaborateur ne pourra nier.

    Le processus de dévouement excessif
    Dans ce processus, le collaborateur s’imagine qu’il est bon pour lui, même à son détriment, de rechercher activement la soumission au pouvoir et à l’autorité de son responsable. C’est souvent quelqu’un qui a du mal à se comporter de manière autonome. Il estime qu’il est moins important et il recherche le contrôle de la situation d’autorité en s’y soumettant, parfois même en provoquant l’agressivité du responsable.
    Le responsable commettrait une erreur en abondant dans le sens du désir du collaborateur. Ce faisant, il renforcerait son processus en l’y enfermant. Le responsable doit aussi se méfier de lui-même et des réactions agressives que le collaborateur recherche par la soumission. Il ne faut surtout pas, non plus, l’encourager et le féliciter pour son dévouement, sa bonne volonté et sa loyauté, ou encore sa gentillesse. Ce serait une autre façon de l’amener à reproduire de nouveau ce processus.